Les offres d'emploi en IA à Wall Street exigent désormais près de deux compétences en gouvernance pour chaque compétence en modélisation, six mois après que les régulateurs ont retiré les agents du règlement.
D'après la société d'analyse de données de recrutement Draup, les offres d'emploi liées à l'IA dans des banques comme JPMorgan Chase, Citigroup et Capital One ont bondi de 49 % cette année, pour atteindre 139 819. Le chiffre le plus frappant est une hausse de 1 721 % pour les postes relatifs à l'« orchestration d'agents ». Mais la réalité est plus nuancée : les compétences en matière de gouvernance sont désormais mentionnées dans plus de 16 000 offres, contre environ 8 400 pour la formation, le déploiement et l'exploitation des modèles. Et ce niveau de contrôle est mis en place de manière volontaire, car en avril, la Réserve fédérale, l'OCC et la FDIC ont explicitement exclu l'IA générative et l'IA agentielle de leurs nouvelles recommandations sur les risques liés aux modèles.
Voici la version de cette histoire que vous lirez partout aujourd'hui : l'IA était censée supprimer des emplois à Wall Street. Au lieu de cela, elle en crée, et la compétence la plus recherchée a vu sa valeur multipliée par dix-huit en une seule année.
Cette version est vraie. C'est aussi l'élément le moins intéressant des données.
Si l'on examine les véritables demandes des banques, on constate une tout autre réalité. L'essentiel de la nouvelle demande en IA ne concerne pas les concepteurs d'agents, mais plutôt ceux qui décident des actions autorisées pour ces agents, des procédures nécessitant une validation humaine et des responsabilités en cas de dysfonctionnement. Wall Street ne se contente pas d'embaucher des ingénieurs en IA ; elle recrute des superviseurs, et ce, sans aucune obligation réglementaire.
Ce qui s'est passé
CNBC a publié le 2 octobre une analyse exclusive de Draup, une société spécialisée dans les données de recrutement. Voici les principaux chiffres :
- 139,819 Les offres d'emploi liées à l'IA dans les banques ont augmenté de 49 % cette année par rapport à 2025, ce qui porte le nombre de l'année dernière à environ 93 800
- L'orchestration d'agents, c'est-à-dire la conception de plusieurs agents d'IA qui interagissent entre eux, est passée de 108 références en 2025 à 1 967 cette année. Cela représente une augmentation de 1 721 %.
- LangGraph, un framework pour les workflows d'agents multi-étapes, en hausse de 679 % ; LlamaIndex, qui connecte les applications d'IA aux données d'entreprise, en hausse de 291 % ; la génération augmentée par récupération, en hausse de 259 %.
- l’« IA responsable » augmentent de 657 %, celles à la gouvernance de l’IA de 394 % et celles à la gestion des risques liés à l’IA de 359 %.
Le PDG de Draup, Vijay Swaminathan, a qualifié l'orchestration de « compétence sans doute la plus recherchée à Wall Street ». C'est tout à fait juste en ce qui concerne le taux de croissance.
Mais l'élément le plus important se situe plus bas dans l'analyse. Les compétences liées à la gouvernance représentent désormais plus de 16 000 références dans les données bancaires de Draup. Les compétences relatives à la formation, au déploiement et à l'exploitation des modèles en représentent environ 8 400. Soit un ratio d'environ 1,9 pour 1.
Ajoutez la compétence la plus recherchée à côté et elle perd rapidement de son importance. Pour chaque mention de l'orchestration d'agents, on compte environ huit mentions des compétences dont le rôle est de contrôler les actions des agents orchestrés.
Les données salariales, également issues de Draup et excluant les bonus et les actions, montrent où va l'argent :
- Responsable scientifique des données : 235 158 $
- Gestionnaire d'IA générative : 190 836 $
- Ingénieur en IA agentique : 176 999 $
- Ingénieur en apprentissage automatique : 166 764 $
- Data scientist : 134 986 $
Un ingénieur en IA agentique gagne désormais environ 42 000 $ de plus en salaire de base qu'un data scientist, soit une prime de 31 % pour la personne qui connecte les agents entre eux plutôt que pour celle qui construit les statistiques sous-jacentes.
L'histoire de fond
Pour comprendre pourquoi le chiffre de la gouvernance est si étrange, revenons à avril 2011.
Ce même mois, la Réserve fédérale publia la SR 11-7, son guide de supervision sur la gestion des risques liés aux modèles. Elle enjoignait les banques à recenser tous leurs modèles, à les valider de manière indépendante et à désigner une personne chargée de questionner les concepteurs des modèles. Officiellement, il s'agissait d'un guide. En pratique, les examinateurs l'ont cité si systématiquement qu'il a fait office de règle pendant quinze ans, donnant naissance à toute une profession : l'équipe de validation des modèles.
Le 17 avril 2026, la Réserve fédérale, l'OCC et la FDIC l'ont abrogée. La nouvelle directive, SR 26-2, est fondée sur des principes et adaptée au risque ; elle s'applique principalement aux établissements bancaires dont l'actif dépasse 30 milliards de dollars et stipule clairement que le non-respect de ce seuil n'entraînera pas de critiques de la part des autorités de surveillance.
Vient ensuite la phrase essentielle pour notre propos. Selon les nouvelles directives, les modèles d'IA générative et d'IA agentielle sont novateurs et en constante évolution ; ils ne sont donc pas concernés par ces directives
À comparer avec les chiffres de Draup : la même année où les autorités de régulation ont renoncé à des règles de modélisation et ont explicitement refusé d’établir des règles pour les agents, les références à la gouvernance de l’IA dans les offres d’emploi bancaires ont presque quintuplé, celles à l’IA responsable plus de septuplé, et les compétences en matière de gouvernance ont presque doublé par rapport aux compétences en modélisation.
Personne n'a forcé les banques à faire ça. C'est bien là le problème.
Parallèlement, les effectifs opérationnels sont déjà en pleine mutation. JPMorgan, qui a prévu un budget de 19,8 milliards de dollars pour la technologie en 2026, a indiqué à ses investisseurs en février que ses effectifs opérationnels avaient diminué de 4 % et ses effectifs de support de 2 % au cours de l'année écoulée, tandis que les équipes commerciales et génératrices de revenus avaient progressé de 4 %. Son effectif total s'élève à environ 318 500 personnes. Jamie Dimon a évoqué d'importants plans de redéploiement pour les personnes dont le poste de travail sera modifié par l'IA. En mai 2025, la directrice de la banque de détail, Marianne Lake, avait déclaré que l'IA pourrait réduire les effectifs des opérations et des services aux clients de 10 % et qu'elle prendrait cette responsabilité en main.
La situation présente donc deux flux simultanés : moins de personnes traitant les relevés et les paiements, et davantage de personnes décidant des tâches autorisées pour les logiciels.
Le plan
Que construisent réellement les banques qui nécessitent autant de surveillance ?
La description de Swaminathan est la plus claire. Les banques délaissent les chatbots au profit de systèmes où plusieurs agents spécialisés se partagent un même flux de travail. L'un extrait les données internes, un autre lit les documents, un troisième vérifie la conformité, et un humain gère les exceptions. Il est nécessaire de concevoir l'interaction entre ces différents éléments, les données auxquelles chacun a accès et le niveau d'approbation humaine. Cette personne est l'orchestrateur.
Pour y parvenir, les banques recrutent des ingénieurs déployés sur le terrain, intégrés aux salles de marchés, aux équipes de conformité, aux RH et aux services administratifs, plutôt que dans un laboratoire d'IA centralisé. La raison est peu glamour. Swaminathan explique que les processus d'entreprise sont d'une complexité souvent imperceptible, et que même un processus simple est long à automatiser. La connaissance des points de blocage d'un flux de travail réside actuellement dans l'expertise de ceux qui l'exécutent.
C’est aussi pourquoi ces offres d’emploi font appel aux compétences relationnelles : résolution de problèmes, capacité à poser des questions pertinentes, affirmation de soi quant au fonctionnement réel d’un processus. Il ne s’agit pas de formules toutes faites pour un salon de l’emploi. C’est la description de poste de la personne qui doit déceler l’exception avant l’agent.
Les recrutements en matière de gouvernance complètent le dispositif. Leur rôle consiste en une liste de tâches à la fois fastidieuses et essentielles : gestion des autorisations, accès aux données, contrôles humains, journalisation et vérification que les outils d’IA tiers intégrés aux systèmes de la banque ne constituent pas une faille de cybersécurité. Swaminathan a insisté sur ce dernier point.
Vient ensuite le redéploiement, la troisième étape, plus discrète. Si les effectifs opérationnels diminuent tandis que ceux de la gouvernance augmentent, la solution la plus évidente consiste à transférer les premiers vers les seconds. La question de savoir si cela fonctionnera reste ouverte et sera abordée plus loin.
L'angle du modèle d'affaires
Dans un secteur réglementé, le coût de l'IA passe de l'exécution à la supervision. L'argument principal pour les agents est la réduction des effectifs. Les annonces précisent que la charge de travail ne disparaît pas, elle se déplace. Chaque agent qui interagit avec un client, un paiement ou un dossier de crédit crée une nouvelle relation de supervision, et les banques renforcent ces relations avant même d'augmenter le nombre d'agents. Il faut y voir une nouvelle étendue du contrôle. Nous avons montré comment l'aplatissement des structures hiérarchiques augmente le nombre de subordonnés directs par responsable ; les agents ajoutent un second type de responsable, toujours disponible et agissant sans consultation préalable.
Aucun règlement n'est plus coûteux qu'un règlement strict. Sous la directive SR 11-7, chaque banque suivait un modèle similaire et les examinateurs l'évaluaient en fonction de celui-ci. Avec la mise à l'écart des agents, chaque banque doit désormais élaborer sa propre norme et être prête à la défendre lors d'un examen, d'un contrôle des pratiques de prêt équitables ou devant un tribunal, car les obligations en matière de prêts, de lutte contre le blanchiment d'argent et de protection des consommateurs n'ont pas été abrogées en avril. L'élaboration d'un cadre de gouvernance représente un coût fixe. Rapporté à un budget technologique de 19,8 milliards de dollars comme celui de JPMorgan, ce coût est négligeable. Pour une banque régionale, il s'agit d'un poste de dépense important, ce qui explique pourquoi les logiciels d'évaluation des risques liés aux modèles, les services de validation et les cabinets de conseil sont essentiels dans ce contexte. Le silence des autorités de réglementation tend à favoriser ceux qui peuvent se permettre de le combler.
L'approbation humaine est le résultat, non la garantie. Lorsqu'un agent demande une confirmation avant d'agir, le clic remplit deux fonctions : il détecte les erreurs et transfère la responsabilité à la personne qui a cliqué. Nous avons détaillé le fonctionnement de ce mécanisme chez les agents d'OpenAI qui privilégient l'approbation. Dans une banque, cette approbation signée constitue le document de conformité qu'un contrôleur demandera à consulter. L'orchestration consiste en partie à déterminer la destination de ces signatures, ce qui explique en partie pourquoi la personne qui conçoit les processus de transfert gagne davantage que celle qui développe le modèle.
La redéploiement des compétences révèle une pénurie, et pas celle à laquelle vous pensez. Un analyste des opérations ne deviendra pas ingénieur LangGraph au prochain trimestre. Or, les rôles de gouvernance et d'orchestration valorisent précisément ce que possèdent les professionnels des opérations : une connaissance approfondie du fonctionnement réel des processus et de leurs points faibles. Les banques qui réussiront cette transition seront celles qui considéreront leurs services administratifs comme un vivier de talents plutôt que comme une source de coûts à réduire. Celles qui l'ignoreront devront se contenter de débaucher des employés qualifiés, payés par d'autres.
Le risque
L'interprétation qui met l'accent sur la gouvernance est la plus convaincante dans les données, mais elle mérite d'être soumise à un véritable test de résistance.
Premièrement, une offre d'emploi ne constitue pas une embauche. Draup comptabilise les compétences mentionnées dans les offres, et une même offre peut en contenir plusieurs. La mention de « IA responsable » dans une offre ne prouve pas que la banque a recruté une équipe spécialisée en IA responsable. Nous avons déjà démontré comment les mots-clés liés à l'IA sont ajoutés car ils sont gratuits, ce qui a un double impact : une partie de cette augmentation correspond très probablement à des postes existants en matière de conformité et de gestion des risques liés aux modèles, simplement renommés avec un nouveau vocabulaire.
Deuxièmement, le taux de croissance global repose sur une base très faible. L'orchestration d'agents est passée de 108 à 1 967 références. Il s'agit d'un véritable changement de cap, mais 1 967 références face à près de 140 000 annonces d'IA représentent un créneau, et l'ingénierie rapide, avec 11 368 références, apparaît encore près de six fois plus souvent. Une augmentation de 1 721 % témoigne d'une dynamique, et non d'une croissance à grande échelle.
Troisièmement, la comparaison mélange des catégories avec des compétences uniques. Les chiffres relatifs à la gouvernance et à la modélisation correspondent à des regroupements Draup, tandis que l'orchestration est une compétence à part entière. Le ratio de 1,9 pour 1 entre les deux groupes représente la comparaison la plus pertinente de cette version ; la comparaison de huit pour un avec l'orchestration est orientée.
Quatrièmement, l'infrastructure existante pourrait être démantelée. La tendance actuelle en matière de gestion des risques liés aux modèles est de produire automatiquement les preuves de gouvernance, comme un sous-produit de la conception même des systèmes, plutôt que manuellement a posteriori. Si cette approche s'avère efficace pour les agents, une grande partie des effectifs actuels dédiés à la gouvernance sera remplacée par des logiciels. Les agences ayant indiqué que des exigences spécifiques aux agents seront définies ultérieurement, une future réglementation pourrait soit pérenniser ces effectifs, soit en rendre une partie superflue.
Cinquièmement, la composition de l'échantillon n'est pas entièrement divulguée. CNBC indique que les données couvrent des banques telles que JPMorgan, Citi et Capital One ; par conséquent, le chiffre de 139 819 ne peut être divisé par l'effectif d'une seule banque, et nous n'avons pas tenté de le faire.
Aucune de ces explications ne remet en cause la conclusion principale. Selon elles, la montée en puissance de la gouvernance relève en partie du vocabulaire et en partie de la durabilité, et c'est cette dernière qui est intéressante.
Questions rapides
Pourquoi les banques embaucheraient-elles du personnel pour la gouvernance de l'IA si les régulateurs excluent les agents de leurs recommandations ? Parce que les obligations sous-jacentes demeurent. Un agent de crédit partial, un signalement de blanchiment d'argent non détecté ou un outil tiers défaillant restent des problèmes bancaires, et en l'absence de modèle à suivre, chaque banque doit concevoir et documenter ses propres contrôles.
Qu'est-ce que l'orchestration d'agents, en termes simples ? Il s'agit de concevoir comment plusieurs agents d'IA se répartissent une tâche, ce à quoi chacun a accès, dans quel ordre ils travaillent et à quel moment une approbation humaine est nécessaire avant toute action.
L'IA supprime-t-elle ou crée-t-elle des emplois dans le secteur bancaire ? Les deux, mais dans des secteurs différents. Chez JPMorgan, les effectifs des services opérationnels et de support ont diminué au cours de l'année écoulée, tandis que les équipes commerciales se sont développées. Par ailleurs, les offres d'emploi liées à l'IA ont augmenté de 49 % dans l'ensemble des banques. Les emplois se déplacent, ils ne disparaissent pas.
Combien gagnent ces postes en IA ? Selon les données bancaires de Draup, les salaires de base médians varient d’environ 135 000 $ pour les data scientists à 177 000 $ pour les ingénieurs en IA agentique, 191 000 $ pour les responsables de l’IA générative et 235 000 $ pour les data scientists en chef, avant les bonus et les actions.
Qu'est-ce qui a remplacé la SR 11-7 ? La SR 26-2 et le bulletin OCC correspondant, publiés le 17 avril 2026. Ils sont basés sur des principes, visent principalement les banques dont les actifs dépassent 30 milliards de dollars et excluent l'IA générative et agentive.
L'analyse du modèle d'entreprise
Chaque histoire d'automatisation commence par la promesse de réduire les effectifs et se termine par la prise de conscience des personnes réellement nécessaires. Les banques en font actuellement l'expérience dans leurs offres d'emploi. Le rôle crucial de l'ère des agents à Wall Street ne réside ni dans le modèle, ni même dans l'orchestrateur. Il réside dans la personne prête à garantir le travail de l'agent, à fournir une approbation signée et une réponse prête à être soumise à l'auditeur.
En avril, les autorités de régulation ont renoncé à désigner un responsable. Les banques s'en chargent donc elles-mêmes, exigeant près de deux compétences en gouvernance pour chaque compétence en construction. Lorsque la réglementation cesse d'être contraignante, le coût de la conformité ne disparaît pas ; il devient simplement une ligne budgétaire distincte.
