Les virages stratégiques échouent rarement à cause d'une stratégie erronée, mais plutôt parce que la direction sous-estime les pertes potentielles d'une organisation durant une transformation. Les dirigeants, confrontés à la gestion du changement, doivent comprendre que la culture est le fruit de milliers de décisions quotidiennes. Or, lorsque les orientations changent brusquement, ces comportements deviennent obsolètes. Avant une transformation majeure, de nombreux conseils d'administration font appel à des experts en gestion des risques pour évaluer la solidité de leur exposition financière et la pertinence des hypothèses que la direction a cessé de remettre en question. Ce n'est que rarement l'argumentaire stratégique qui compromet la réussite d'un virage stratégique ; c'est plutôt l'argumentaire culturel qui, souvent, fait dérailler les projets.
Nadella n'a pas préservé la culture de Microsoft. Il l'a auditée.
Lorsque Satya Nadella a pris les rênes de Microsoft en 2014, l'entreprise, axée sur les licences de produits, était vouée à l'obsolescence dans un monde où le cloud primait. Le virage vers Azure et les logiciels par abonnement a nécessité une refonte complète du fonctionnement interne des équipes et des indicateurs de performance. Malgré cela, l'ambition intellectuelle de Nadella et de Microsoft est restée intacte. Nadella a conservé les aspects culturels hérités de Microsoft qui servaient encore le nouveau modèle, et a abandonné le reste, notamment le système de classement des performances qui envenimait la concurrence interne. Il s'agissait moins d'un attachement sentimental à la culture que d'un renforcement stratégique des atouts du nouveau modèle. Comme en témoigne le cours actuel de l'action, les résultats sont éloquents.
Kodak avait bâti sa culture sur la patience. Le numérique exigeait tout le contraire.
L'échec de Kodak est généralement présenté comme une histoire technologique : l'entreprise qui a inventé la photographie numérique avant de l'abandonner. La dimension culturelle est moins étudiée. L'identité de Kodak reposait sur la chimie des films et les longs cycles de vie des produits. Les normes comportementales, les critères de promotion et la manière dont les ingénieurs mesuraient leur propre succès étaient tous conçus pour un monde où la qualité exigeait de la patience. La direction n'a pas su concilier ces deux réalités, et le changement de cap culturel ne s'est jamais opéré, même s'il a eu lieu sur le papier.
Cartographiez les comportements que votre nouveau modèle requiert avant toute annonce
L'exercice préparatoire le plus utile n'est pas une analyse SWOT. Il s'agit d'identifier les comportements spécifiques requis par votre nouveau modèle, puis de les confronter honnêtement à votre culture actuelle. Le passage de Netflix de la location de DVD par correspondance au streaming a nécessité sa transformation en entreprise technologique dotée d'un studio de production de contenu. Recrutement différent, tolérance à l'échec différente, décisions plus rapides. Reed Hastings a reconnu que le document culturel publié en interne par Netflix en 2009 était autant un outil de gestion du changement qu'une déclaration de valeurs. Il définissait les comportements nécessaires au nouveau modèle et laissait chacun choisir en conséquence.
La question que les équipes dirigeantes évitent systématiquement
La plupart se demandent : « Comment changer ? » La question plus complexe est : « Que perdrons-nous, et est-ce acceptable ? » Certains éléments culturels perçus comme fondamentaux sont en réalité des vestiges d'une période spécifique de l'histoire de l'entreprise. D'autres sont véritablement essentiels. Les entreprises qui réussissent leur transformation parviennent généralement à faire la distinction avant que la pression de la mise en œuvre ne rende cette honnêteté politiquement délicate.
Ceux qui échouent annoncent leur stratégie et supposent que la culture suivra. Ce qui est rarement le cas.
