Una empresa de inversión inmobiliaria especializada en outlets está utilizando un megaevento puntual para financiar un reposicionamiento permanente. El torneo es el plato fuerte. El negocio, en cambio, es el motor de crecimiento.
Tanger registró un sólido segundo trimestre y elevó sus previsiones para todo el año, y su director ejecutivo atribuyó parte del mérito al Mundial. Sin embargo, el torneo es uno de los al menos cuatro factores favorables que la compañía mencionó, y el menos significativo a largo plazo. La cifra que realmente importa son las ventas por metro cuadrado de los inquilinos, que ascendieron a 487 dólares, y la estrategia que la respalda: sustituir a los inquilinos de outlets de descuento por marcas con alquileres más altos y utilizar un evento global como una forma de captación de clientes subvencionada.
Cuando un propietario te dice que un torneo de fútbol aumentó su afluencia de público, la pregunta interesante no es si aumentó el flujo de personas. Por supuesto que sí. La pregunta interesante es qué se supone que debe hacer el operador con los desconocidos que aparecen una sola vez y que tal vez no regresen.
Qué pasó
Tanger Inc. (NYSE: SKT), propietaria de centros comerciales outlet y al aire libre, registró un beneficio neto de 33 millones de dólares en el segundo trimestre, o 0,29 dólares por acción diluida, frente a los 29,9 millones de dólares, o 0,26 dólares, del mismo periodo del año anterior. Los fondos operativos principales, el indicador que los inversores de REIT realmente siguen de cerca, se situaron en 0,64 dólares por acción, frente a una comparación de 0,58 dólares y un consenso de 0,61 dólares.
La compañía elevó el límite inferior de su previsión de FFO básico para todo el año a un rango de entre 2,45 y 2,52 dólares por acción, su segundo aumento del año. Las ventas promedio de los inquilinos alcanzaron los 487 dólares por pie cuadrado en los últimos doce meses, frente a los 465 dólares del año anterior.
En CNBC, el presidente y director ejecutivo Stephen Yalof atribuyó el aumento del tráfico durante el verano a la Copa del Mundo, señalando que Tanger tiene centros comerciales en ocho de las once ciudades sede del torneo. Su planteamiento fue directo: "El tráfico impulsa las ventas". Describió a los visitantes internacionales buscando una "auténtica experiencia estadounidense", comiendo y comprando en marcas estadounidenses reconocidas a precios de outlet.
Aquí está la parte que la mayoría de los medios de comunicación omitieron. En la misma serie de entrevistas, Yalof mencionó varios factores: un inicio temprano del año escolar, más estadounidenses viajando dentro del país en lugar de al extranjero, y un verano exitoso en taquilla que atrajo al público a los estadios al aire libre. La Copa del Mundo es el factor más citado de todos. Obviamente, no es el más importante.
La historia de fondo
Durante la mayor parte de su historia, Tánger fue un modelo sencillo de centro comercial de descuento. Se construían centros comerciales cerca de las rutas turísticas, se llenaban de tiendas de marcas reconocidas y se dejaba que los viajeros hicieran el resto. El modelo funcionaba, pero era cíclico, con una fuerte presencia los fines de semana y dependía de quienes estuvieran de paso.
Desde que Yalof asumió el control en 2020, la compañía ha estado reconstruyendo discretamente su estructura. Se expandió a centros comerciales al aire libre, cuatro de ellos adquiridos en los últimos años, junto con 38 centros outlet, conformando una cartera cercana a los 17 millones de pies cuadrados en 22 estados y Canadá. Más importante aún, cambió el perfil de los arrendatarios. Sephora, Ulta, Vuori, Lululemon, Victoria's Secret, Shake Shack y Pottery Barn son marcas que atraen a un público más joven, que compra los siete días de la semana, en lugar de un turista de fin de semana.
Ese cambio se refleja en las cifras a lo largo del tiempo. Las ventas por pie cuadrado de los inquilinos han pasado de 465 a 473, luego a 482 y finalmente a 487 dólares en los últimos cuatro periodos de reporte. Esto no es un hecho aislado, sino el resultado acumulativo de un programa de reestructuración comercial.
El plan
La señal más clara de intenciones este trimestre fue que Tanger permitió deliberadamente que la ocupación disminuyera. Cerró el período con un 96,6%, por debajo del 97% inicial, debido a que recuperó espacio a propósito. En mayo, recuperó cinco contratos de arrendamiento de Saks Off 5th que abarcaban 140.000 pies cuadrados, asumiendo un cargo por rescisión de contrato de 1,3 millones de dólares.
¿Por qué pagar para desocupar su propio espacio en un mercado de alquileres ajustado? Porque los nuevos inquilinos pagan más. Los márgenes de alquiler para los nuevos arrendatarios superaron el 26 % en el último año, con márgenes combinados superiores al 10 %. Cuando se puede volver a alquilar el espacio recuperado con un aumento de alquiler de dos dígitos o más, una caída temporal en la ocupación no es un simple vaivén, sino el mecanismo.
La Copa del Mundo encaja en este plan como un evento clave en la parte superior del embudo de ventas. La lógica de Yalof es que un evento de este tipo ofrece una oportunidad única para presentar la marca a un nuevo visitante, y si la experiencia es positiva, ese visitante se convierte en embajador. En términos de marketing, el torneo subvenciona la captación de clientes que Tanger, de otro modo, tendría que pagar. Se supone que el ciclo virtuoso se encarga de la conversión.
El ángulo del modelo de negocio
Esta es la diferencia que distingue a un buen operador de uno afortunado durante un megaevento.
Una empresa con costes fijos que sobredimensiona su infraestructura para un pico de demanda sufre las consecuencias cuando este disminuye. Lo vimos en el auge irregular de los viajes durante el Mundial, donde los operadores que se equivocaron al elegir una ciudad y una fecha concretas se quedaron con inventarios vacíos que, de todas formas, tuvieron que cubrir. Los megaeventos se basan principalmente en la variabilidad, y esta variabilidad resulta costosa si la estructura de costes no es flexible.
Tanger no construyó nada específicamente para el Mundial. Ya era propietaria de los centros comerciales, ya tenía a los inquilinos y ya gestionaba la plataforma de marketing. El torneo prácticamente no le supuso ningún coste adicional y le atrajo una oleada de visitantes que acudían por primera vez. La tarea de la empresa consistía simplemente en convertir a una parte de ellos en clientes habituales mediante una estrategia de merchandising diseñada para recompensar las visitas posteriores. Se trata de una apuesta económica muy distinta a la de un hotel o una concesión en un estadio, que deben contratar personal y abastecerse para seis semanas de demanda que puede no ser uniforme.
En pocas palabras: Tanger monetizó un evento que no había financiado, utilizando una base de activos que había construido para otros fines. El Mundial no fue la razón de ser del negocio. Puso a prueba un reposicionamiento que ya funcionaba, y este reposicionamiento resultó exitoso.
El riesgo
El escenario alcista tiene tres puntos débiles que vale la pena mencionar.
Primero, la atribución. La cifra de ventas del ~5% corresponde a un año completo y abarca múltiples causas. Nadie, ni siquiera Tanger, puede separar claramente la contribución del Mundial de la del regreso a clases, los viajes nacionales o la taquilla. Cuando una empresa combina un factor clave para el marketing con otros más comunes, conviene tratar el factor clave como argumento hasta que los resultados posteriores al torneo demuestren lo contrario. La verdadera prueba llega en el tercer y cuarto trimestre, una vez que los visitantes regresan a casa.
En segundo lugar, la premisa de la fidelización. Toda la tesis de la «adquisición subvencionada» se basa en que los visitantes internacionales ocasionales se conviertan en clientes habituales. Un turista de Buenos Aires o Ámsterdam que compró un bolso Coach con descuento en julio no volverá el mes que viene. El éxito duradero debe provenir de los compradores nacionales que surgieron a raíz del evento, no de los visitantes extranjeros que generaron el titular.
En tercer lugar, el reposicionamiento en sí mismo implica una apuesta. Al ascender al segmento de centros comerciales de lujo con precios elevados y atrayendo a inquilinos de renta más alta, Tanger se enfrenta al mismo mercado competitivo que las REIT de centros comerciales tradicionales, donde pierde la ventaja estructural de ser una opción económica y atractiva para los turistas. Recuperar deliberadamente la ocupación también presupone que la demanda de alquileres se mantendrá alta. Si el gasto de los consumidores disminuye, el espacio vacío creado intencionalmente se verá mucho peor.
Preguntas rápidas
¿Realmente impulsó el Mundial las ventas de Tanger? Según el director general, contribuyó al aumento del tráfico durante el verano, pero fue uno de varios factores y no puede aislarse del regreso a clases y los viajes nacionales. El titular exagera la importancia de una sola causa.
¿Cuál es la cifra que realmente importa? Las ventas por pie cuadrado de los inquilinos, que ahora ascienden a 487 dólares en los últimos doce meses, frente a los 465 dólares anteriores. Esto refleja la mejora en la combinación de inquilinos, un efecto acumulativo independientemente de cualquier evento puntual.
¿Por qué bajó la ocupación? Fue intencional. Tanger recuperó espacio, incluyendo cinco locales alquilados a Saks Off 5th, para volver a alquilarlos a inquilinos con rentas más altas y márgenes de realquiler superiores al 26%.
¿Es esta una estrategia duradera o un fenómeno pasajero? El ciclo de reventa es duradero. El impulso de la Copa Mundial no lo es. Observen los cuartos de final posteriores al torneo para ver cuál de los dos factores marca la pauta.
La perspectiva del analista de modelos de negocio
La interpretación más simplista de esta noticia es que "el Mundial impulsa las ventas de los centros comerciales", y la mayoría de los medios la publicaron. La interpretación más profunda es que Tanger creó un modelo operativo capaz de absorber un megaevento sin coste alguno y convertirlo en un flujo constante de clientes, y que este modelo ya funcionaba incluso antes de que comenzara el primer partido.
La lección para los operadores no es "perseguir los grandes eventos". Es todo lo contrario. Los grandes eventos generan variabilidad, y esta variabilidad beneficia a las empresas cuya estructura de costos y base de activos ya estaban diseñadas para la demanda diaria. Tanger no necesitaba la Copa del Mundo; la aprovechó. Esa es la clave. Si tienes que prepararte para un pico de demanda, ya has perdido la oportunidad. Si ese pico simplemente acelera un ciclo que ya dominas, ganas de cualquier manera y puedes incluir el torneo en tu comunicado de prensa.
Para comprender mejor cómo los aspectos económicos del torneo están teniendo un impacto desigual en todo el país, consulte nuestro análisis de la Copa del Mundo más grande de la historia en cifras.
