Una exitosa película de Pixar y un aumento del 10 % en los parques temáticos impulsaron los ingresos de Disney un 7 %, hasta alcanzar los 25.200 millones de dólares. La medida que realmente revela cómo funciona el negocio fue menos visible: Disney está reubicando su división de merchandising junto a los estudios que crean los personajes.
Disney reportó ingresos de $25.2 mil millones en el tercer trimestre fiscal, un 7% más que el año anterior, con ganancias ajustadas de $2.06 por acción, superando las expectativas de Wall Street de $1.86. El crecimiento provino de un aumento del 10% en la unidad de experiencias (parques temáticos y cruceros) y Toy Story 5, que ha superado los mil millones de dólares en taquilla mundial desde su estreno en junio. Las ganancias por streaming se duplicaron con creces, alcanzando los $712 millones. Las acciones subieron hasta un 4.5% antes de la apertura.
Una película que recauda mil millones de dólares genera un gran titular. Para Disney, está más cerca de la cima del embudo de ventas que de la línea de ganancias. La película es lo que atrae a la gente hacia los productos que realmente generan las ganancias de Disney: entradas a los parques, camarotes en cruceros, suscripciones a plataformas de streaming y una estantería llena de figuras de Woody y Buzz. Este trimestre, Disney hizo algo revelador con esa lógica: comenzó a reescribir la forma en que el dinero proveniente de la venta de productos aparece en sus propios libros contables.
Qué pasó
Los ingresos alcanzaron los 25.200 millones de dólares, un 7% más, ligeramente por debajo de los aproximadamente 25.400 millones que habían previsto los analistas. Las ganancias, en cambio, superaron ampliamente las expectativas, con un BPA diluido ajustado de 2,06 dólares frente a un consenso de 1,86 dólares. El beneficio neto de 2.600 millones de dólares parece haber disminuido notablemente con respecto al año anterior, pero esto se debe a un error: el trimestre anterior incluyó un beneficio fiscal extraordinario. El beneficio operativo total del segmento aumentó un 21%, hasta los 5.600 millones de dólares, y el flujo de caja libre se situó en 3.100 millones de dólares.
El motor del crecimiento fueron las experiencias. Los ingresos del segmento aumentaron un 10%, hasta alcanzar los 9.970 millones de dólares, y el beneficio operativo subió aproximadamente un 20%, superando los 3.000 millones de dólares. La asistencia a los parques nacionales creció un 3% y el gasto per cápita aumentó un 4% en el trimestre, que finalizó a finales de junio. La afluencia de visitantes internacionales a los parques nacionales se mantuvo baja, pero el director financiero, Hugh Johnston, afirmó que los visitantes nacionales están cubriendo con creces esta brecha.
Los ingresos del sector del entretenimiento aumentaron un 6%, hasta alcanzar los 11.350 millones de dólares. Dentro de este segmento, el negocio de streaming (Disney+ y Hulu) incrementó sus ingresos un 11%, hasta los 5.500 millones de dólares, y duplicó con creces sus beneficios operativos, pasando de 329 millones a 712 millones de dólares hace un año, gracias a un aumento del 15% en el número de suscriptores y a las subidas de precios. La tasa de abandono de suscriptores de Disney+ disminuyó.
El sector deportivo fue el punto débil. Los ingresos operativos de ESPN cayeron un 17%, hasta aproximadamente 853 millones de dólares, sobre unos ingresos de 4.500 millones de dólares, debido al aumento de los costes de los derechos relacionados con la renovación de la NBA y a la brevedad de las primeras rondas de los playoffs de la NBA, que redujeron el espacio publicitario. Disney también registró un reembolso de aranceles de 100 millones de dólares que revirtió pagos anteriores.
La historia de fondo
Josh D'Amaro asumió el cargo de director ejecutivo en marzo, sucediendo a Bob Iger. Su trayectoria profesional se forjó dirigiendo los parques y resorts de Disney, y esto se refleja en las inversiones de la compañía. Disney se ha comprometido a invertir miles de millones en experiencias y ha estado expandiendo agresivamente su flota de cruceros; este fue el primer trimestre completo con dos nuevos barcos en operación: el Disney Destiny y el Disney Adventure.
La apuesta por los parques temáticos llega en un momento oportuno. Sus rivales, como Universal de Comcast, se enfrentan a dificultades económicas, mientras que los parques nacionales de Disney siguen aumentando la asistencia y el gasto por visitante. El modelo de negocio de Disney siempre se ha basado en la idea de que un personaje creado una vez puede venderse muchas veces en diversos segmentos, y la actual dirección está redoblando su apuesta por el segmento de mayor capital y mayor margen de beneficio.
El plan
Tres movimientos destacan.
En primer lugar, la reclasificación. A partir del primer trimestre fiscal de 2027 (el trimestre de octubre a diciembre de 2026), Disney trasladará gran parte de su negocio de productos de consumo del segmento de experiencias al de entretenimiento, vinculando los resultados de la venta de productos con los estudios que crean la propiedad intelectual. En su carta a los accionistas, Disney afirmó que este cambio reflejará mejor la rentabilidad que genera el segmento de entretenimiento a partir del contenido que produce.
En segundo lugar, el streaming como eje central. D'Amaro quiere que Disney+ sea el centro digital de la compañía. Disney planea triplicar la cantidad de programas locales a nivel internacional y añadirá partidos de ESPN a Disney+ este otoño para aumentar la interacción y atraer suscriptores a su paquete. También anunció una colaboración con TikTok que permite a los usuarios remezclar el catálogo de Disney con contenido creado por fans, disponible tanto en TikTok como en Disney+.
En tercer lugar, la rentabilidad del capital. Disney elevó su objetivo de recompra de acciones para el año fiscal 2026 a al menos 9.000 millones de dólares, frente a los 8.000 millones anteriores, financiado en parte por la venta de su participación del 50% en A&E Global Media a su copropietario Hearst por 1.200 millones de dólares.
El ángulo del modelo de negocio
Aquí está el análisis. Disney maneja una escalera mecánica: un personaje comienza como una película, luego desciende a través de plataformas de streaming, productos, parques y cruceros, y Disney se lleva una parte de cada peldaño que posee. Los mil millones de dólares de Toy Story 5 importan menos como ingresos por taquilla que como combustible para todo lo que viene después. Disney reconoció explícitamente que la película impulsó las ventas de productos de consumo. Esa es la máquina funcionando exactamente como fue diseñada. Recientemente analizamos la misma mecánica al explicar por qué Spider-Man es inmune al cansancio de los superhéroes y por qué Disney posee la mayor parte de la taquilla de Sony: el estudio que controla el flujo de fans supera al estudio que solo alquila salas de cine.
Ahora veamos la reclasificación desde esa perspectiva. Los productos de Toy Story o de las películas de los Vengadores se venden en los parques y en las tiendas, por lo que históricamente los ingresos se basaban en las experiencias. Pero el personaje que impulsa las ventas de esos productos fue creado por el estudio. Al trasladar los productos de consumo a la categoría de entretenimiento, Disney está reasignando públicamente el crédito por ese valor al motor de propiedad intelectual que lo genera. Es un cambio contable en apariencia, pero una declaración estratégica en el fondo: la dirección les está diciendo a los inversores que la rentabilidad compuesta reside en el contenido, y está elaborando el estado de resultados para demostrarlo.
Esto no es meramente estético. La segmentación de informes determina cómo los inversores valoran cada parte de la empresa, cómo se asigna el capital internamente y cómo se evalúa a los ejecutivos. Cuando Disney reorganiza su estructura organizativa y de informes, redefine dónde cree que reside su ventaja competitiva. La apuesta implícita en la estrategia competitiva siempre ha sido que poseer la propiedad intelectual supera a poseer cualquier canal de distribución individual. La medida de este trimestre sitúa el flujo de caja de la mercancía al mismo nivel que el que la genera.
El riesgo
El éxito solo se mantiene gracias a los éxitos, y estos no están garantizados. Dos estrenos con gran campaña publicitaria, Star Wars: The Mandalorian y Grogu, y la versión de acción real de Moana, tuvieron un rendimiento inferior al esperado este trimestre. Los fracasos son costosos, y Disney señaló que Moana lastró sus resultados de entretenimiento del cuarto trimestre, además de un mercado publicitario de streaming más débil en Estados Unidos.
El sector deportivo es volátil y cada vez más caro. Las ganancias de ESPN cayeron un 17% debido al aumento de los costos de los derechos, y la renovación del contrato de la NBA seguirá presionando esta línea de negocio. Los parques requieren una gran inversión de capital y son cíclicos; el gasto per cápita es alto ahora, pero una disminución del consumo lo afecta rápidamente, y la asistencia internacional ya es baja, sobre todo en Asia. Finalmente, la reclasificación tiene dos caras. Trasladar la mercancía al sector del entretenimiento solo parece una buena idea si la rentabilidad subyacente se mantiene. Si las ventas de productos de consumo disminuyen, el nuevo segmento hereda la debilidad, y resulta más difícil justificar el valor que genera nuestro contenido.
Preguntas rápidas
¿Disney superó las expectativas o no las superó? Ambas cosas. Superó las previsiones de ganancias (2,06 dólares frente a los 1,86 esperados) y se quedó ligeramente por debajo en ingresos (25.200 millones de dólares frente a unos 25.400 millones).
¿Por qué pareció que los ingresos netos cayeron tanto? El trimestre del año anterior incluyó un beneficio fiscal extraordinario, lo que sesgó la comparación con el año anterior. En realidad, las ganancias por acción ajustadas aumentaron de 1,61 a 2,06 dólares.
¿Cuál es el cambio estructural más importante? Trasladar los productos de consumo de experiencias a entretenimiento a partir del primer trimestre fiscal de 2027, lo que traslada los resultados de merchandising al lado de los estudios.
¿Es el streaming finalmente un negocio de verdad? Este trimestre todo apunta a que sí. Disney+ y Hulu duplicaron con creces sus ingresos operativos hasta alcanzar los 712 millones de dólares, con un aumento del 15 % en el número de suscriptores y una disminución de la tasa de abandono.
La perspectiva del analista de modelos de negocio
La película de mil millones de dólares es la parte visible para todos, y es la parte más barata. El negocio sólido es la base que la sustenta: parques, cruceros, productos de merchandising y un servicio de streaming que finalmente genera ganancias reales. Lo que hizo interesante este trimestre no fue la taquilla, sino la contabilidad. Al reubicar su división de merchandising junto a sus estudios, Disney le está indicando al mercado dónde cree que se crea valor y retando a los inversores a fijar el precio en consecuencia.
Si quieres saber si la estrategia de Disney funciona, ignora las cifras del fin de semana de estreno y fíjate en dos cosas durante el próximo año: si los márgenes de las plataformas de streaming siguen aumentando y si el segmento de entretenimiento, recientemente reclasificado, puede generar los beneficios de merchandising que Disney afirma que merece su contenido. La película vende la entrada. El modelo vende todo lo demás.
