Bob Wright afirma que la cadena intercambió ingredientes a cambio de ahorros. La cooperativa que compra los alimentos tiene ocho directores franquiciados y dos de Wendy's, y Wendy's acaba de enviar a su presidente en Estados Unidos para que la dirija.
Wendy's no compra sus propios alimentos. Lo hace una cooperativa de compras independiente llamada QSCC, en nombre de aproximadamente 6400 restaurantes en Estados Unidos y Canadá, y Wendy's ocupa dos de los diez puestos en su junta directiva. Esta estructura decide si se financia la mejora de la calidad que el nuevo director ejecutivo, Bob Wright, describió al Wall Street Journal el 24 de agosto, ya que un aumento de un punto porcentual en el costo de los alimentos en todo el sistema estadounidense supone unos 115 millones de dólares al año, de los cuales los restaurantes de Wendy's absorben 9,6 millones. Los 105 millones restantes se destinan a los franquiciados, que tienen ocho de los diez votos.
Wright declaró al Journal que la empresa sacrificó la calidad de los ingredientes para ahorrar costes, que el servicio ha sido irregular y que Wendy's se centra demasiado en las ofertas. También anunció el nombramiento de Tariq Hassan, hasta hace poco director de marketing y experiencia del cliente en McDonald's para Estados Unidos, como director de marketing y crecimiento de clientes en un puesto de nueva creación. Esta contratación en el departamento de marketing acaparó los titulares. La modificación de la cadena de suministro, realizada diez días antes, es la que determinará si la comida mejora.
Qué pasó
Wright concedió una entrevista al Journal el 24 de agosto y presentó un plan de cinco puntos que abarcaba la calidad y el valor del menú, la marca y el marketing, las operaciones, el ámbito digital y la economía de los restaurantes. Afirmó que Wendy's perdió su segundo puesto en el mercado estadounidense de hamburguesas porque la empresa tomó decisiones de calidad basadas en la eficiencia, descuidó la relación calidad-precio y se volvió demasiado dependiente de las promociones. Ese mismo día, Wendy's nombró a Hassan para el cargo de marketing, mientras que la directora de marketing de EE. UU., Lindsay Radkoski, dejó la empresa tras un periodo de transición.
Diez días antes, un documento presentado el 14 de agosto reveló que Pete Suerken tenía la intención de renunciar como presidente de la división estadounidense de Wendy's. Dejará el cargo el 31 de agosto y regresará el 1 de septiembre a Quality Supply Chain Co-op como presidente y director ejecutivo, puesto que ocupó desde 2021 hasta que Wendy's lo ascendió en julio de 2025. Wendy's eliminará el puesto de presidente de la división estadounidense y reactivará el cargo de director de operaciones global, que ha estado vacante desde 2019, cuando el propio Wright lo ocupó por última vez. La compañía acordó acelerar la adquisición de derechos sobre las acciones previstas para 2027 y pagar un incentivo en efectivo prorrateado.
Las cifras que respaldan ambas decisiones provienen del trimestre que finalizó el 28 de junio. Las ventas en restaurantes comparables de EE. UU. cayeron un 7,0%, la sexta caída consecutiva, debido a una disminución del tráfico del 12,5% y un aumento del ticket promedio del 5,6%. Las ventas totales del sistema en EE. UU. cayeron un 8,2% hasta los 2.875,8 millones de dólares. Wendy's retiró su previsión para 2026, redujo a la mitad el dividendo y proyectó una inflación de materias primas del 5% al 6% para el año. Burger King registró un crecimiento positivo del 8,5% en las ventas comparables de EE. UU. en el mismo trimestre, un diferencial de 1.550 puntos básicos. Consumer Edge registra 17 meses consecutivos de pérdida de cuota de mercado en la categoría de hamburguesas de comida rápida.
La historia de fondo
Wendy's solía comprar sus propios alimentos. El informe anual 10-K del año fiscal 2012 lo deja claro: antes de 2010, la función de compras del sistema era realizada y pagada por Wendy's. En el cuarto trimestre de 2009, la compañía firmó un acuerdo de cooperación para la compra con sus franquiciados y creó Quality Supply Chain Co-op, Inc., que comenzó a operar al año siguiente desde Dublin, Ohio, a pocos minutos de la sede central de Wendy's.
QSCC gestiona actualmente contratos nacionales de alimentos, papel patentado, suministros operativos y equipos en Estados Unidos y Canadá, con precios basados en el volumen total del sistema. Cuenta con un poder adquisitivo de aproximadamente 4.000 millones de dólares distribuidos en 33 centros de distribución, más de 400 proveedores y cerca de 1.500 puntos de envío. Los proveedores pagan comisiones por los productos adquiridos a través de la cooperativa y las remiten a QSCC, que es como la cooperativa se financia. También cobra reembolsos, compensaciones por variaciones de precio, tasas tecnológicas y cuotas de congresos a esos mismos proveedores. Cuando las comisiones por los productos superan las necesidades de la cooperativa, su junta directiva puede devolver el excedente a los miembros.
Wendy's describió su postura en los factores de riesgo de un informe 10-K anterior: la compañía designa a dos representantes en la junta directiva de QSCC, participa a través de sus restaurantes propios y no controla las decisiones ni las actividades de QSCC, salvo para garantizar que los proveedores cumplan con los estándares de control de calidad de Wendy's. QSCC afirma que su junta directiva cuenta con ocho directores franquiciados, además de los dos de Wendy's, y que cada miembro tiene un voto, independientemente del número de restaurantes que posea.
Las cooperativas de compra son habituales en las franquicias de comida rápida. Yum gestiona RSCS, donde Suerken trabajó 13 años antes de incorporarse a QSCC. Arby's tiene ARCOP. Esta estructura funciona porque agrupa el volumen de ventas y evita que el franquiciador tenga que vender productos a sus propios licenciatarios con margen de beneficio. Sin embargo, esta estructura no responsabiliza a nadie de la marca a tres años vista.
El plan
Las cinco áreas prioritarias de Wright, tal como las definió en la teleconferencia sobre resultados del 14 de agosto y reiteró al Journal, son la calidad del menú y la estructura de valor, la marca y el marketing que impulsan la demanda, la ejecución operativa, una experiencia digital que fomenta la fidelización y los restaurantes como motor de crecimiento. Comentó a los analistas que Wendy's se ha basado en un calendario de promociones y colaboraciones puntuales en lugar de una narrativa de marca coherente. Prometió un plan estratégico completo en la próxima actualización trimestral.
En cuanto al menú, Wright quiere reconstruirlo a nivel de ingredientes, productos y categorías, incluyendo hamburguesas, pollo, ensaladas y el Frosty. Respecto a los cierres, afirmó que Wendy's ha cerrado más restaurantes de los que ha abierto en los últimos doce meses y prevé más cierres, presentando los cierres como una herramienta para los franquiciados que necesitan ayuda para sanear sus carteras. En marketing, mencionó un presupuesto de cientos de millones de dólares y el historial de Hassan en McDonald's, donde las campañas de Happy Meals para adultos y el cumpleaños de Grimace se llevaron a cabo bajo su dirección antes de su partida en enero de 2025.
Cuatro de esos cinco pilares se encuentran dentro del propio edificio de Wendy's. Wright puede reescribir los estándares operativos, redirigir el fondo nacional de publicidad, implementar funciones digitales y aprobar o rechazar la solicitud de cierre de un franquiciado sin pedir permiso a nadie. La calidad del menú es la que debe dar luz verde a una entidad en otra parte de la ciudad.
El ángulo del modelo de negocio
Wendy's redacta las especificaciones. QSCC realiza la compra en función de ellas. Al separar estas dos funciones, el costo se convierte en la variable que se optimiza, ya que el trabajo de la cooperativa se entrega a precio de costo y los miembros de la cooperativa lo pagan.
Calcula el costo de una revisión de calidad. Si anualizamos las ventas del trimestre de junio en EE. UU., el sistema asciende a aproximadamente 11.500 millones de dólares. Un punto porcentual de costo adicional en alimentos, medido en relación con las ventas, representa 115 millones de dólares al año. Los restaurantes operados por la compañía generaron 240 millones de dólares de esa base trimestral de 2.875,8 millones de dólares, es decir, el 8,35%, por lo que Wendy's recibe 9,6 millones de dólares en su cuenta de resultados y los franquiciados 105,4 millones de dólares. El resultado es de 11 a 1 en contra de quienes votaron al respecto.
Traducido al sector alimentario, un punto de venta representa un aumento del 3,08 % en el gasto en alimentos y papel. El documento de divulgación de franquicias de Wendy's para 2025 sitúa el costo de ventas en el 32,5 % de los ingresos para 362 restaurantes tradicionales de la compañía, con un promedio de ventas de 2,34 millones de dólares. Este 3,08 % se suma a la inflación de materias primas del 5 % al 6 % que la compañía ya había previsto para 2026.
Ahora bien, veamos el lado positivo y la razón por la que un franquiciador y un franquiciado consideran la misma decisión y ven proyectos diferentes. Wendy's cobra una regalía del 4% sobre las ventas netas según su contrato tradicional estándar, y la regalía incremental prácticamente no conlleva ningún costo adicional. Con una tasa de transferencia del 20% sobre las ventas incrementales de los restaurantes, un punto de comparación en EE. UU. representa aproximadamente 6,14 millones de dólares para Wendy's y 21,09 millones de dólares para los franquiciados en beneficio bruto. Comparemos esto con la parte que le corresponde a cada parte de la factura de 115 millones de dólares:
Wendy's obtiene una ganancia de una inversión de calidad de un punto con aproximadamente 1,6 puntos de comparación. Un franquiciado necesita 5. Mismo ingrediente, mismo cliente, tasas de umbral tres veces diferentes, y la parte con el umbral más alto posee el 80% del tablero.
La fila para pagar empeora la situación. Wendy's ya registra un aumento del 5,6% en el ticket promedio frente a una disminución del 12,5% en el tráfico, lo que explica la caída del 7% en las ventas comparables que reportó la compañía. El precio fue lo que vació los comedores. Un franquiciado que asume un aumento de 300 puntos básicos en el precio de la canasta de alimentos no puede ajustar los precios en consecuencia sin agravar el problema del tráfico, por lo que el dinero debe salir del margen del restaurante.
La carne de res empeora aún más el momento. Wendy's construyó su marca sobre carne de res fresca, nunca congelada, que es la única especificación que no puede mejorar porque ya está en la cima. El hato de ganado de EE. UU. se encuentra en 86.2 millones de cabezas, el más pequeño desde 1951, con el hato de vacas de carne en 27.6 millones, el más bajo desde 1961. La carne molida de res magra al por mayor ha aumentado un 60.7% desde 2022 frente al 26.6% para el lomo, por lo que el corte que usa Wendy's se infló más rápido que los cortes que compran los restaurantes de carnes. El USDA proyecta que los precios de la carne de res y ternera aumentarán un 10.1% en 2026 frente al 1.3% para el cerdo y el 0.3% para las aves de corral. Las mejoras de calidad disponibles más baratas de Wendy se encuentran en el pollo y los productos agrícolas, que es donde McDonald's, Burger King y Popeyes ya están compitiendo, como cubrimos en el cambio de chef de Burger King.
Comparemos los dos anuncios de agosto. Hassan hereda un fondo nacional de publicidad que los franquiciados están obligados contractualmente a aportar al 3,5 % de las ventas netas, más el 0,5 % para programas locales, lo que anualiza más de 500 millones de dólares y que dirige Wright. El pilar de calidad no tiene ningún fondo. Wendy's redujo su dividendo para liberar unos 53 millones de dólares al año, una cifra que calculamos por restaurante en el análisis de las regalías del segundo trimestre de Wendy's. Todo ese ahorro cubre el 46 % del coste de un punto del sistema de alimentos durante un año. El marketing fue lo primero porque es el pilar que ya está financiado.
Esto pone de relieve la decisión de Suerken. El ejecutivo de mayor rango de Wendy's en EE. UU., un veterano de la cadena de suministro con 13 años de experiencia en la cooperativa Yum's, pasará a ocupar el puesto de negociación de los alimentos, y Wendy's aceleró la salida de su capital para permitirle marcharse. Si se interpreta de forma benévola, Wendy's está colocando a su persona mejor informada en el puesto más importante. Si se interpreta con escepticismo, el responsable de la reestructuración en EE. UU. consideró el puesto y optó por la cooperativa. Ambas interpretaciones apuntan a la misma conclusión: la decisión sobre la calidad se toma en la cooperativa, y Wright negociará con una junta directiva que rinde cuentas a los franquiciados.
El riesgo
Varias cosas podrían invalidar esta lectura.
Es posible que Wendy's financie la actualización directamente. Restaurant Brands abordó el mismo problema en Burger King en 2022 con un programa de apoyo a los operadores de varios cientos de millones de dólares, que analizamos en detalle en el artículo sobre el margen de refranquiciación de Burger King. Si el plan estratégico de Wright incluye una línea de subsidio para franquiciados, la brecha en la tasa de rentabilidad mínima se reduce y esto se convierte en un problema de asignación de capital en lugar de uno de gobernanza. El balance de Wendy's dificulta esta posibilidad, con Trian y Nelson Peltz con una participación del 24,09% y un proceso de privatización en curso, pero difícil no es imposible.
Las mejoras de calidad no siempre implican un costo. Los proveedores reformulan sus productos, las especificaciones se ajustan sin cambios en los precios, y parte de lo que describe Wright puede deberse más a la ejecución que a la adquisición de productos. Mantener la temperatura adecuada, rotar los productos y manipular los panecillos requiere mano de obra y atención, no dinero en alimentos.
Puede que QSCC no sea el villano adecuado, y no está claro que debamos considerarlo como tal. La cooperativa afirma que nunca escatima esfuerzos y que Wendy's sigue siendo la responsable de garantizar la calidad en cuanto a especificaciones y aprobación de proveedores. Las decisiones sobre las especificaciones que criticó Wright fueron de Wendy's. La cooperativa las ejecutó al precio que negoció, que es precisamente la función de una cooperativa.
Wright ya lo había hecho antes. En Potbelly, rediseñó el menú por completo y, según sus propias palabras durante la presentación de resultados, logró aumentar las ventas en más del 40 % en tan solo cinco años. En aquel entonces, el restaurante era propiedad de la empresa. Él conoce la diferencia.
Preguntas rápidas
¿Controla Wendy's lo que compran sus restaurantes? Controla las especificaciones y aprueba a los proveedores. QSCC negocia los contratos y el precio, y Wendy's ocupa dos de los diez puestos en el consejo de administración.
¿Quién paga por mejores ingredientes? Los franquiciados pagan aproximadamente 92 centavos de cada dólar, porque los restaurantes operados por la compañía generaron solo el 8,35% de las ventas del sistema en EE. UU. el trimestre pasado.
¿Es inusual esta estructura? No. Yum utiliza RSCS y Arby's utiliza ARCOP. La estructura se convierte en una limitación cuando un franquiciador quiere aumentar los costos de los insumos durante una disminución del tráfico.
¿Por qué contratar primero a un director de marketing? El presupuesto publicitario ya está establecido por contrato y bajo la dirección de Wright. La calidad no cuenta con un fondo equivalente.
¿Qué deberían tener en cuenta los inversores? El plan estratégico que Wright prometió para la próxima actualización trimestral, y específicamente si especifica una cifra en dólares para el apoyo a los franquiciados en cuanto al costo de los alimentos.
La perspectiva del analista de modelos de negocio
El modelo de franquicias con pocos activos reduce la carga financiera del franquiciador. Además, influye en las decisiones. En 2009, Wendy's transformó su función de compras en una cooperativa gestionada por los franquiciados y dejó de pagarla, una decisión motivada por la eficiencia y el ahorro de costes, precisamente la frase que Wright utiliza ahora para describir los problemas con la comida.
La lección se aplica a casos anteriores. Si subcontratas una función a una entidad financiada por volumen y dirigida por quienes pagan las facturas, has establecido el objetivo de optimización de esa función, y no es tu marca. Recuperarlo cuesta más que un simple memorándum. Wright puede contratar a un director de marketing en una semana porque el dinero para publicidad ya está en la cuenta. Reestructurar el menú requiere que 5700 operadores acepten una tasa de rentabilidad tres veces superior a la suya, en un trimestre en el que su tráfico ha disminuido un 12,5 %, mientras que la oferta de carne de res se encuentra en su nivel más bajo en 75 años.
Presta atención a la partida de subvenciones en el próximo plan estratégico. Si no aparece, el reajuste de calidad se reduce a un documento de especificaciones, y las especificaciones no financian la carne de vacuno.
