Las empresas dedicaron tres años a eliminar puestos de mandos intermedios para ampliar su ámbito de control. El trabajo de coordinación se trasladó a los niveles superiores, recibió una nueva denominación y ahora cuesta un 75 % más por persona.
Las ofertas de empleo para jefes de gabinete han aumentado un 85 % desde principios de 2020 y se han duplicado con creces solo en el último año, mientras que el número de personas que ostentan este cargo en Norteamérica se ha triplicado con creces desde 2021. En ese mismo periodo, el 41 % de los empleados a nivel mundial declaró a Korn Ferry que su empresa había eliminado niveles jerárquicos. No se trata de dos historias separadas. El trabajo de coordinación no desaparece al eliminar el recuadro del organigrama que lo realizaba. Se traslada a la oficina ejecutiva, donde se le paga más y se le da menos importancia, porque un jefe de gabinete sin subordinados directos nunca aparece en la métrica de ámbito de control que se utiliza para evaluar la aplanación de la estructura organizativa.
Hace dieciséis años, Richard Gelfond contrató a su primer jefe de gabinete en IMAX y buscaba a alguien que lo guiara de cerca, que tomara notas y le indicara los próximos pasos. Desde entonces, IMAX ha pasado de tener 55 salas a casi 2000 en más de 90 países, y el puesto ha evolucionado a la par. Su anterior jefe de gabinete coordinó con el departamento de I+D la cámara que Christopher Nolan utilizó para rodar «La Odisea»
Esa es la versión de la historia que todo director ejecutivo quiere contar: la complejidad aumentó, así que contraté a un asesor estratégico. También es la versión que evita que alguien haga la pregunta más incómoda, que es lo que les sucedió a los cientos de personas que se encargaban de la coordinación antes de que la oficina ejecutiva tuviera que hacerlo.
Qué pasó
El New York Times informó el 6 de agosto que el puesto de jefe de gabinete se ha convertido en uno de los más codiciados en el mundo empresarial. Según datos de Indeed, las ofertas de empleo han aumentado un 85 % desde principios de 2020, un crecimiento superior al de los asistentes ejecutivos o secretarios. El salario oscila entre 150 000 y más de 200 000 dólares, dependiendo de la experiencia, según una encuesta realizada por Clara Ma de Ask a Chief of Staff. Empresas de selección de personal como Russell Reynolds están recibiendo cada vez más solicitudes, y la demanda se ha extendido más allá del puesto de director ejecutivo, abarcando también a vicepresidentes de marketing, comunicación y finanzas.
Bloomberg llegó tres semanas antes con cifras más precisas. Según Revelio Labs, las ofertas de empleo se duplicaron con creces el año pasado, y Live Data Technologies, empresa especializada en tecnología y servicios financieros, afirma que el número de norteamericanos que ostentan este cargo se ha triplicado desde 2021. Según Marc Cenedella, fundador de Ladders, los salarios suelen alcanzar entre 250.000 y 300.000 dólares, y en ocasiones llegan a los 400.000. McKinsey descubrió que la permanencia media en el puesto es de 2,3 años, y dos tercios de quienes lo ocupan son ascendidos posteriormente.
Oculto en ese artículo de Bloomberg se encuentra el dato que lo cambia todo: solo Microsoft emplea a más de 300 jefes de gabinete, según el análisis de Revelio de los perfiles laborales en línea. Microsoft declinó hacer comentarios.
Comparemos eso con lo que Microsoft hizo en 2025.
La historia de fondo
En la conferencia telefónica sobre resultados de abril de 2025, la directora financiera Amy Hood afirmó que Microsoft estaba "creando equipos de alto rendimiento y aumentando su agilidad mediante la reducción de niveles jerárquicos y la disminución del número de gerentes". Aproximadamente 6000 puestos de trabajo se suprimieron en mayo, unos 9000 más en julio, y el total de despidos para 2025 superó los 15 000 de los 228 000 empleados. El director de Xbox, Phil Spencer, comunicó a su personal que los recortes en el sector de los videojuegos "seguirían el ejemplo de Microsoft al eliminar niveles jerárquicos para aumentar la agilidad y la eficacia". Los ejecutivos declararon a Business Insider que el objetivo explícito era un mayor ámbito de control.
Microsoft no fue una excepción. Google redujo los puestos de vicepresidente y gerente en un 10 %. En septiembre de 2024, Andy Jassy les dijo a los empleados de Amazon que aumentaran la proporción de colaboradores individuales con respecto a los gerentes en al menos un 15 % para finales del primer trimestre de 2025, quejándose de que agregar personal genera gerentes intermedios que quieren dejar su huella en todo. Lip-Bu Tan, de Intel, les dijo a los empleados que los mejores líderes logran más con menos personal.
Las cifras cambiaron. Los datos de Gusto sobre pequeñas y medianas empresas muestran que el ámbito de control promedio de un gerente se duplicó aproximadamente, pasando de tres subordinados directos en 2019 a seis en 2025, con una reducción de alrededor del 14 % de los puestos gerenciales. Gallup, basándose en datos de la Oficina de Estadísticas Laborales, sitúa el promedio en 12,1 subordinados directos en 2025, frente a los 10,9 del año anterior y aproximadamente un 50 % más que en 2013. Gartner predijo a finales de 2024 que, hasta 2026, una de cada cinco organizaciones utilizaría la IA para simplificar su estructura y eliminar más de la mitad de los puestos de gerencia intermedia actuales.
Korn Ferry encuestó a 15 000 trabajadores en diez países y descubrió que el 41 % a nivel mundial, y el 44 % en Estados Unidos, afirmaron que su empleador había eliminado niveles gerenciales. La misma encuesta reveló que el 43 % indicó que sus líderes no estaban alineados, el 37 % se sentían desorientados y el 72 % de los altos ejecutivos estadounidenses se sentían estresados y sobrecargados de trabajo. Lesley Uren, CEO de Korn Ferry Consulting, lo expresó claramente: una organización más reducida hoy puede significar una crisis de liderazgo mañana.
En julio de 2026, Korn Ferry publicó una nota sobre la creciente demanda de jefes de gabinete. La firma documentó la enfermedad y el síntoma con dieciocho meses de diferencia, sin establecer ninguna relación entre ellos.
El plan
Lo que las empresas hicieron en realidad fue un intercambio, y vale la pena expresarlo en términos contables.
Eliminaron un nivel de gerentes de línea. Los gerentes de línea tienen personal a su cargo, forman parte de una unidad de negocio, generan una parte de las ganancias y pérdidas, y aparecen en todas las métricas de diseño organizacional que considera el consejo de administración: niveles entre el director ejecutivo y el personal de primera línea, alcance promedio del control, proporción de gerentes por empleado individual. Reducir estos niveles mejora los tres aspectos a la vez, razón por la cual los recortes se anunciaron en las teleconferencias sobre resultados.
Luego añadieron oficiales de personal. Un jefe de gabinete rinde cuentas a un solo ejecutivo, tiene un único subordinado y, en la mayoría de los casos, no dirige a nadie. David Astorino, de RHR, destacó este punto estructural en el artículo del Times: a diferencia del ámbito militar o político, los jefes de gabinete corporativos carecen de autoridad estructural. Valerie Jarrett describió el puesto como uno sin responsabilidad jerárquica ni departamental, donde la responsabilidad recae en el ejecutivo.
He aquí la consecuencia mecánica que nadie en la cobertura previó. Un puesto sin subordinados directos carece de ámbito de control. Si se convierte a un director que gestionaba a ocho personas en un funcionario que no gestiona a ninguna, el ámbito de control promedio entre los gerentes restantes aumenta, el número de niveles jerárquicos disminuye y la plantilla se mantiene estable o incluso mejora. La métrica mejora, independientemente de si se eliminó o no una sola hora de trabajo de coordinación.
El ángulo del modelo de negocio
Ahora bien, hablemos de los costes, que es donde esto deja de ser una historia de recursos humanos.
Según las estadísticas de empleo y salarios por ocupación de la Oficina de Estadísticas Laborales de mayo de 2025, el salario medio de los gerentes generales y de operaciones era de 50,85 dólares por hora, o unos 105.768 dólares al año, para 3,5 millones de trabajadores. Los secretarios ejecutivos y los asistentes administrativos ejecutivos, puesto con el que suele compararse el jefe de gabinete, ganaban 36,82 dólares por hora, lo que equivale a unos 76.586 dólares al año.
Frente a una mediana de mercado de 185 000 dólares para puestos de jefe de gabinete en 2026, esto representa un 75 % más que la mediana de gerentes y aproximadamente 2,4 veces el salario de un asistente ejecutivo. Para un puesto sin personal a su cargo.
Analicemos la situación a escala de Microsoft. Trescientos jefes de gabinete, con el salario medio del mercado, perciben al menos 55 millones de dólares anuales de sueldo base, antes de acciones, bonificaciones o beneficios, en una empresa que recortó 15 000 puestos de trabajo, en parte argumentando que tenía demasiadas capas jerárquicas. La plantilla no es lo suficientemente grande como para invalidar la reestructuración. Es lo suficientemente grande como para demostrar que el ahorro fue menor de lo anunciado y que una parte significativa de los puestos recortados se recompró con una prima.
Todo modelo de negocio tiene un coste de coordinación. Es el precio de conseguir que personas especializadas trabajen en la misma tarea simultáneamente, y aumenta con el número de interacciones entre ellas, no con la cantidad de empleados. Eliminar gerentes no reduce las interacciones. De hecho, dividir una empresa en equipos de producto más autónomos las aumenta. El trabajo tiene que recaer en algún lugar, y cuando el organigrama ya no tiene espacio para él, recae en la persona más cercana a quien aún puede tomar decisiones.
La segunda medida que las empresas recuperaron es más sutil. La gerencia intermedia nunca fue solo una capa de coordinación. También era la cantera de liderazgo, el lugar donde las personas aprendían a dirigir algo antes de dirigir algo de gran envergadura. Su eliminación dejó a la banca de reserva sin personal. El puesto de jefe de gabinete, con una permanencia media de 2,3 años y una tasa de promoción de dos tercios, es un programa de desarrollo de personal de reserva. Las empresas reconstruyeron un sistema de aprendizaje utilizando un puesto sin responsabilidades ni gestión de pérdidas y ganancias, que entrena el criterio y el acceso, pero no lo que los gerentes realmente aprenden: cómo rendir cuentas del trabajo de los demás.
Nótese el problema de la proporción. Un jefe de gabinete está al servicio de un ejecutivo. Antes, un director formaba a ocho o doce personas. Como programa de desarrollo de liderazgo, esto no es escalable y cuesta más por persona en formación.
Analicemos esto en relación con la forma en que la estructura organizativa distribuye la autoridad y con el propio diseño funcional y divisional, que centraliza las decisiones en la cúpula directiva mientras gestiona equipos de producto en los niveles inferiores. Esta configuración genera una mayor necesidad de coordinación entre equipos que una estructura divisional bien definida, que es precisamente la forma de empresa que termina necesitando 300 directivos.
El riesgo
Existen tres maneras en que esta tesis podría ser errónea, y una manera en que la tendencia se rompe.
El contraargumento más sólido: ambos grupos no realizan el mismo trabajo. Un jefe de gabinete que dirige proyectos estratégicos, cuestiona el pensamiento grupal y prepara a un director ejecutivo para una reunión de la junta directiva hace algo que un gerente de operaciones regional jamás hizo. La diferencia salarial podría reflejar un puesto genuinamente más valioso, en lugar de uno antiguo con un salario reajustado. Es cierto, pero la sustitución no tiene por qué ser directa para que importe. Si una parte significativa del trabajo de un jefe de gabinete consiste en la coordinación que antes se realizaba en un nivel inferior, el ahorro resultante de la homogeneización salarial está sobreestimado.
El segundo punto es la escala. Trescientos jefes de gabinete en Microsoft representan una cifra insignificante comparada con 228 000 empleados. La tendencia es real y la inversión en términos absolutos es pequeña. Esto es cierto hoy en día. Sin embargo, deja de serlo si el puesto se extiende a vicepresidentes de marketing y finanzas, algo que, según informa el Times, ya está ocurriendo.
El tercero: la atribución. Parte de esto es moda, no estructura. Catherine Berardi, quien fuera jefa de gabinete de Mellody Hobson, codirectora ejecutiva de Ariel Investments, describió a ejecutivos que desean un puesto sin saber qué hacer con él, comparando la situación con un sorteo de Oprah. David Farris, de Korn Ferry, afirma haber visto a jefes de gabinete crear más obstáculos y cuellos de botella en lugar de reducirlos. Un tercio de las personas que ocupan este cargo no logran ascender.
Y la clave: Bloomberg lo señaló directamente. Las mismas campañas de reducción de costes y burocracia que crearon la demanda pueden volverse en contra del propio puesto. Spencer Rascoff, director ejecutivo de Match Group, se niega a contratar a uno, afirmando que no quiere a nadie entre él y sus equipos, y en su lugar utiliza agentes de IA para la preparación y programación de reuniones. También reconoció la limitación: que la IA ayude a alguien a realizar el trabajo es diferente a que la IA sustituya el criterio y la creación de relaciones. Gelfond tenía una versión más contundente. Sus jefes de gabinete saben más de IA que él. «Quizás me enseñen lo suficiente como para que yo pueda sustituirlos, pero aún no lo han hecho»
Preguntas rápidas
¿Es un jefe de gabinete simplemente un asistente ejecutivo caro? No. La diferencia salarial es real, al igual que la diferencia de responsabilidades. La explicación de Clara Ma es acertada: un asistente decide cuándo se incluye algo en el calendario, un jefe de gabinete decide si siquiera debe incluirse. La clave está en que el segundo puesto implica la toma de decisiones, una función de gestión sin autoridad directiva.
¿Por qué es tan importante el alcance del control en este caso? Porque es el indicador que los consejos de administración y los directores financieros utilizan para evaluar si una reorganización ha sido exitosa. Cualquier función que mejore este indicador sin reducir la carga de trabajo representa una mejora contable, no operativa.
¿Significa esto que la simplificación fue un error? No necesariamente. Algunas capas realmente no aportaron nada. La cuestión es más específica: los ahorros se reportaron en bruto, y parte del costo se reembolsó a un precio unitario más alto en una partida que nadie controla como gerencia.
¿Quiénes deberían contratar a alguien así? Ejecutivos con una carga de trabajo real, es decir, con muchas funciones interrelacionadas que deben funcionar en conjunto. Rascoff gestiona una cartera de aplicaciones y no quiere filtros. Gelfond gestiona 2000 salas de cine en 90 países. El número de interfaces es lo que determina la contratación, no el cargo.
¿Dónde se refleja esto en el estado de resultados? No se refleja claramente. Los salarios de los jefes de gabinete se incluyen en los gastos generales y administrativos junto con el resto. En los informes externos no se distingue entre los costos de coordinación y los costos administrativos, razón por la cual el cambio fue fácil de realizar y difícil de detectar. Si lo está modelando usted mismo, debe figurar en la estructura de costos como un costo operativo fijo que varía según el número de ejecutivos, no según los ingresos.
La perspectiva del analista de modelos de negocio
Nadie en estas empresas mintió. Microsoft sí redujo niveles jerárquicos. Amazon sí aumentó su proporción de desarrolladores. Google sí redujo los puestos de vicepresidente y gerente en un 10 %. Todas estas afirmaciones son ciertas y verificables de forma independiente.
Simplemente midieron lo que era fácil de medir. Las capas y los tramos son cuantificables. La carga de coordinación no lo es. Así que las reestructuraciones se optimizaron con respecto a un indicador indirecto, este mejoró y el costo subyacente buscó otro lugar donde ubicarse. Encontró la oficina ejecutiva, donde ahora se sitúa a 185.000 dólares por persona, sin informes, sin estado de resultados y con un mandato de 2,3 años.
La clave está en que la demanda se extiende cada vez más hacia abajo. Si el auge de los jefes de gabinete se debiera realmente a que los directores ejecutivos se enfrentan a una complejidad geopolítica y de IA sin precedentes, no veríamos a vicepresidentes de comunicación contratando a uno. Se observa porque la capa inferior ha desaparecido y alguien tiene que hacer el trabajo.
Para quienes dirigen una empresa lo suficientemente pequeña como para tomar esta decisión deliberadamente: antes de contratar a un jefe de gabinete, analicen las interfaces. Si la respuesta es que seis funciones deben funcionar conjuntamente y nadie se encarga de la conexión, tienen un problema estructural, y un responsable de personal es una solución razonable. Si la respuesta es que están teniendo problemas porque despidieron a las personas que antes se encargaban de esto, no ahorraron el dinero que creían, y una solución de 185.000 dólares es la forma más cara de comprobarlo. El modelo de negocio puede soportar 55 millones de dólares en gastos generales de personal sin problemas. El suyo probablemente no.
