Dan Lin dirige el estudio cinematográfico más grande de Hollywood como si fuera una hoja de cálculo, y el trato de estrella ha llegado oficialmente a su fin.
Bajo la dirección de Dan Lin, presidente del departamento de cine de Netflix, la compañía ha reescrito discretamente las reglas del cine, sustituyendo el lujo ostentoso para las estrellas por una mayor disciplina presupuestaria y una selección de películas centrada en el género. Este cambio se produjo después de que Netflix ganara la guerra del streaming y dejara de necesitar el apoyo de Hollywood. La prueba: 88 películas aprobadas en dos años, mientras que los estudios rivales aprueban apenas entre 12 y 15 al año.
Imagínate esto: eres Charlize Theron, ganadora de un Óscar, a quien están ofreciendo un papel en un brutal thriller de supervivencia. En lugar de un almuerzo de negocios en algún restaurante de Hollywood de alta categoría, el presidente del estudio te lleva a… la cafetería de la empresa. Con barra de ensaladas y todo. No es casualidad. Esa es toda la filosofía, servida en bandeja de plata.
Qué pasó
Un nuevo perfil publicado en The New York Times revela cómo Dan Lin, presidente de la división cinematográfica de Netflix desde abril de 2024, ha transformado el estudio de cine más prolífico del mundo. Lin, de 53 años, reemplazó a Scott Stuber, el carismático ex vicepresidente de Universal que atrajo a Martin Scorsese y Guillermo del Toro con grandes presupuestos y libertad creativa.
La filosofía de Lin es la opuesta: gastar menos dinero en menos películas, pero de mejor calidad. Y está funcionando. "Apex", el thriller de supervivencia protagonizado por Charlize Theron que comenzó con aquella reunión en la cafetería, se estrenó en abril como la película número uno de Netflix y acumuló más de 100 millones de visualizaciones en sus primeros 30 días. Vulture incluso admitió que se sentía "más como una película de verdad que como una película promedio de Netflix". Para un crítico, eso es prácticamente una carta de amor.
La historia de fondo
Lin no es un forastero. Tras estudiar en Phillips Exeter, Wharton y la Escuela de Negocios de Harvard, se unió a Warner Bros. en 1999 y supervisó películas como "The Departed". Posteriormente, produjo "The Lego Movie", "Aladdin", "It" y "Godzilla vs. Kong" a través de sus propias compañías.
Pero el contexto es crucial. Stuber fue contratado cuando Netflix necesitaba convencer a Hollywood de que era una productora seria. Para 2024, la guerra del streaming había terminado y Netflix había ganado. El prestigio de la industria estaba disminuyendo, y formatos más económicos como los podcasts y la programación en vivo podían retener a los suscriptores igual de bien. Netflix ya no necesitaba ganarse el favor de Hollywood. Necesitaba un gestor. Lin ni siquiera reporta al codirector ejecutivo Ted Sarandos; reporta a la directora de contenido, Bela Bajaria, quien proviene de la televisión. Ese detalle del organigrama lo dice todo.
El plan
El plan de Lin se basa en tres pilares:
| Pilar | ¿Cómo se ve? |
|---|---|
| Organización que prioriza el género | Ejecutivos agrupados por género, no por tamaño de presupuesto, reflejando cómo se hace la televisión |
| Trabajo interno | Los equipos desarrollan su propio material en lugar de esperar los paquetes de las agencias |
| géneros poco representados | Más comedias, comedias románticas y adaptaciones de libros abandonadas por los estudios tradicionales |
La lógica se basa en el pensamiento del cliente: los espectadores no abren la aplicación buscando "algo de producción costosa". Eligen una historia. Un buen ejemplo es "People We Meet on Vacation", una comedia romántica protagonizada por los entonces desconocidos Emily Bader y Tom Blyth que obtuvo más de 17 millones de visualizaciones en su primer fin de semana y lanzó a la fama a dos estrellas locales. Un estudio cinematográfico tradicional jamás los habría contratado. Netflix les dio luz verde.
Lin también contrató a Doug Belgrad, expresidente de Sony Pictures conocido por sus sólidas relaciones con el talento, como su segundo al mando. En otras palabras: Lin sabe que su franqueza necesita un contrapeso diplomático.
El ángulo del modelo de negocio
Esta historia es una lección magistral sobre cómo alinear el liderazgo con la madurez del modelo de negocio, y existen al menos tres principios transferibles en ella.
En primer lugar, la lógica de captación de clientes cambia según la posición en el mercado. Stuber representaba un coste de adquisición de clientes, una costosa ofensiva para atraer proveedores (talento) cuando Netflix era el competidor. Una vez que Netflix se convirtió en la plataforma dominante, ese gasto dejó de ser rentable. Los ganadores renegocian.
En segundo lugar, organícese en función de cómo compran los clientes, no de cómo produce. Agrupar a los ejecutivos por género en lugar de por nivel de presupuesto alinea el organigrama con el comportamiento del espectador. La mayoría de las empresas se estructuran en torno a la conveniencia interna. Netflix se estructuró en torno a la barra de búsqueda. Esta es la misma lógica basada en la demanda que impulsa todo el modelo de negocio de Netflix, donde los datos sobre lo que la gente realmente ve determinan lo que se produce.
En tercer lugar, las plataformas dominantes pueden explotar con éxito segmentos abandonados. Las comedias románticas y las adaptaciones literarias dejaron de ser rentables en taquilla, pero en una plataforma de suscripción con mil millones de espectadores, las películas de presupuesto medio que buscan el éxito de público son una mina de oro. El segmento descartado de una empresa puede ser el motor de crecimiento de otra, si su estructura de costes es diferente.
¿Y la prueba de la cafetería? Es un filtro para proveedores. Lin selecciona a los colaboradores que están dispuestos a colaborar antes de invertir capital. Un proceso de diligencia debida económico, rápido y sorprendentemente eficaz.
El riesgo
Ahora, hablemos con franqueza. El enfoque de Lin tiene fallos importantes. Seis fuentes internas declararon al Times que los principales colaboradores se sienten frustrados y obligados a hacer un solo tipo de película. Si bien ninguno se ha marchado todavía, la fuga de talentos es un indicador rezagado, no un indicador adelantado.
La apuesta por la calidad tampoco ha demostrado su eficacia a gran escala. Por cada "Apex" hay una "Ladies First", que la crítica destrozó por ser "tediosamente aburrida" y rodada con ese "extraño estilo propio de Netflix". Y la rotunda negativa de Lin a ofrecer estrenos en cines significa que Netflix simplemente ha descartado a toda una generación de cineastas. Él mismo lo dijo: son cineastas con los que Netflix ha aceptado que simplemente no trabajará. Si el experimento cinematográfico de "Narnia" de Greta Gerwig en 2027 supera las expectativas, esa postura inflexible podría empezar a parecer un punto ciego estratégico en lugar de una disciplina.
Preguntas rápidas
¿Quién es Dan Lin en Netflix? Es el presidente de la división de cine de Netflix, contratado en abril de 2024 para reemplazar a Scott Stuber. Exejecutivo de Warner Bros. y productor de “La película Lego”, reporta a la directora de contenido, Bela Bajaria.
¿Cuántas películas produce Netflix al año? Lin ha dado luz verde a 88 películas en dos años, aproximadamente 44 al año. Los directores de los estudios tradicionales aprueban entre 12 y 15 anualmente, por lo que Netflix sigue produciendo más que nadie a pesar de la desaceleración experimentada desde la era Stuber.
¿Netflix está estrenando películas en cines ahora? En general, no. "Las Crónicas de Narnia: El sobrino del mago", de Greta Gerwig, que se espera para 2027, tendrá un estreno completo en cines, pero Lin insiste en que es una excepción puntual, no un cambio de política.
¿Cuál es la nueva estrategia cinematográfica de Netflix? Menos películas, pero de mejor calidad y más baratas, organizadas por género en lugar de por presupuesto, con más comedias, comedias románticas y adaptaciones de libros, además de desarrollo interno en lugar de depender de paquetes de agencias.
En resumen
La lección para fundadores y gestores: la generosidad es una estrategia con fecha de caducidad. Si es necesario, invierta generosamente para conquistar un mercado, pero reconozca el momento en que su posición de poder cambie y tenga la disciplina de nombrar al gestor adecuado para la nueva realidad. Netflix no solo cambió de ejecutivos, sino también su relación con los proveedores, porque su posición se lo permitía. Sepa en qué fase se encuentra y contrate personal en consecuencia.
