Los cambios de rumbo no suelen fracasar por una estrategia incorrecta, sino porque el liderazgo subestima lo que una organización podría perder durante el proceso de transformación. Lo que los líderes que gestionan el cambio deben comprender es que la cultura es el comportamiento acumulado de miles de decisiones diarias. Y cuando las direcciones cambian rápidamente, esos comportamientos dejan de funcionar. Antes de un cambio importante, muchos consejos de administración contratan a expertos en gestión de riesgos para poner a prueba tanto su exposición financiera como las suposiciones que el liderazgo ha dejado de cuestionar. La justificación estratégica del cambio rara vez es lo que frena el éxito de un cambio de rumbo; la justificación cultural es donde la mayoría se desmorona silenciosamente.
Nadella no preservó la cultura de Microsoft. La auditó.
Cuando Satya Nadella asumió el cargo en 2014, Microsoft era una empresa de licencias de productos que se encaminaba hacia la irrelevancia en un mundo dominado por la nube. La transición a Azure y al software de suscripción requirió una completa revisión de la forma en que los equipos competían internamente y cómo se medía el éxito. Aun así, la ambición intelectual tanto de Nadella como de Microsoft no flaqueó. Nadella conservó los rasgos culturales heredados de Microsoft que aún resultaban útiles para el nuevo modelo y descartó el resto, incluido el sistema de clasificación por rendimiento que estaba volviendo tóxica la competencia interna. En este caso, no se trató tanto de un enfoque en la cultura por razones sentimentales, sino más bien de una apuesta estratégica por los rasgos que se convirtieron en activos para el nuevo modelo. Como lo demuestra el último precio de las acciones, los resultados hablan por sí solos.
Kodak tenía una cultura basada en la paciencia. La era digital exigía lo contrario.
El fracaso de Kodak suele contarse como una historia tecnológica: la empresa que inventó la fotografía digital y luego la dejó en el olvido. La dimensión cultural se analiza con menos detalle. La identidad de Kodak se construyó en torno a la química de las películas y los largos ciclos de producción. Las normas de comportamiento, los criterios de promoción y la forma en que los ingenieros medían su propio éxito estaban diseñados para un mundo donde la calidad requería paciencia. La dirección no pudo conciliar ambas realidades, y el cambio nunca se produjo a nivel cultural, ni siquiera cuando se planteó sobre el papel.
Mapea los comportamientos que requiere tu nuevo modelo antes de anunciar nada
El ejercicio previo al cambio más útil no es un análisis FODA. Consiste en identificar los comportamientos específicos que requiere el nuevo modelo y compararlos honestamente con la cultura actual. El cambio de Netflix del alquiler de DVD por correo al streaming exigió que se convirtiera en una empresa tecnológica con un estudio de contenido propio. Esto implicó una contratación diferente, una mayor tolerancia al fracaso y decisiones más rápidas. Reed Hastings ha sido transparente al afirmar que el documento sobre la cultura que Netflix publicó internamente en 2009 fue tanto un instrumento de gestión del cambio como una declaración de valores. Definía los comportamientos que requería el nuevo modelo y permitía que las personas los adoptaran por sí mismas.
La pregunta que los equipos directivos evitan sistemáticamente
La mayoría se pregunta: "¿Cómo cambiamos?". La versión más difícil es: "¿Qué perderemos y es eso aceptable?". Algunos elementos culturales que parecen fundamentales son vestigios de un momento específico en la historia de la empresa. Otros son verdaderamente pilares fundamentales. Las empresas que logran adaptarse con éxito suelen reconocer la diferencia antes de que la presión de la ejecución dificulte políticamente esa honestidad.
Quienes fracasan anuncian la estrategia y dan por sentado que la cultura la seguirá. Rara vez sucede.
